一个方面，所有的人在谈到企业的寿命时都知道：美国企业的平均寿命是40年，日本企业的平均寿命是13年，但在我国企业的平均寿命却只有5年。这个巨大的“年龄差距”，如果从根本上去找运原因，我们一定会知道是顾客放弃了你。但是从没有问过，为什么顾客会这么快放弃我们的企业？

另一个方面，很多企业非常关注自身的高增长，但是从没有人问过，高增长需要的条件是什么？什么样的增长是有效的？

如果我们把企业的目标市场定位在目标顾客上，一定会导致企业把同行看做竞争对手。这样导致的必然结果是：

同行之间拼杀，大打价格战。

市场人员不去研究顾客的真正需求，反而只是关注自己与同行的差异，或者只是关注同行的做法而忽视了市场本身的因素

销售人员并没有真正关心顾客，更多的是关心别人的企业;销售人员并不知道顾客要什么，但很清楚别人的企业要什么

没有人去关心顾客的价值，人们只是关心如何在竞争中打败对方

没有人关心行业的成长，没有人让整个价值链更有价值，更具长久的生命力，人们只是关心短期的利益，急功近利

没有企业拥有忠诚的顾客

这样的错误掩盖在“我要在竞争中取胜”、“我必须追求我的目标市场”、“同行是我的竞争对手”这些看似正确的观点上，反映在市场上就是我们看不到可以持续存活的企业，看不到忠诚的顾客群体，看不到顾客价值的创新，更加看不到企业真正的竞争力。因此，我们需要认真的好好理解：谁才是企业的目标市场与竞争对手？！

目标市场

产品市场——NO

行业市场——NO

产品的来源——YES

竞争对手

同行——NO

相关产品及其他——NO

源头的制造商——YES

我们需要做几件事：一、转变营销思维；二、服务提升价值；三、始终如一地交付价值！

转变营销思维就是一定要记住其它同行不是我们的竞争对手，从某种意义讲他们也是我们的合作伙伴，大家都在逐渐扩展产品的适用范围。因此我们需要关心的是顾客的差异而不是销售的差异；我们应该关心的是客户价值需求从而进行产品价值界定。

服务提升价值就是一定要记住我们要着眼于产品使用过程中的服务以提升产品的转化价值，而不是关心与同行有什么不同；我们必须致力于我们的服务对顾客价值的贡献，必须致力于能够带动业绩增长的营销服务。

确定源头制造商能够表现顾客价值，因为产品价值的界定、产品直接使用的差异化营销、价值分享的可能性都来源于原料的价值把握，都来源于源头供应商对于顾客价值的理解。因此对于企业而言，你真正的竞争对手是源头制造商，而你的目标市场应该是源头制造商。你只有把目标市场放在原料的来源上，不断的超越源头制造商，不断的超越自己，你也才真正具有竞争力，你也才能够回到经营的根本目的上，那就是为顾客创造价值！

新乡乐诺风机愿与所有风机同行携手合作，共同创建打造我国风机行业的盛世！